POR stella maris pusino
Leonardo Rozenblum
Nació en Montevideo en 1940. Trabajó junto a su padre desde joven y en 1970 pasó a integrar el directorio que aún preside. El tercero de sus cuatro hijos, Fabián, lo acompaña al frente de la empresa y juntos la reconvirtieron hasta hacerla liderar el mercado de electrodomésticos. Asegura que el consumo seguirá creciendo ya que el uruguayo ya no es tan consevador, es "más moderno". Interviene en varias actividades filantrópicas: fundó la organización Tzedaka, que asiste a personas carenciadas de la comunidad judía, donó seis hectáreas a una obra del Opus Dei, creó la primera Aula Ceibal y sostiene la orquesta de Aldeas Infantiles. "Llevamos en la sangre el deporte", afirma, mostrando la foto de su nieto, Marcel Felder, tenista como él.
¿Qué recuerda de su infancia en Motociclo, la empresa que fundó su padre?
En mi infancia todavía no se llamaba así. Vivíamos en Colonia Suiza, pegado al taller de bicicletas que tenía mi padre. Y yo me la pasaba ahí, jugando a que trabajaba o a trabajar jugando. No sé. Después, ya en Montevideo, y siendo yo liceal, lo ayudaba en la fabricación de partes y armado de bicicletas. Era la época de la posguerra, el Uruguay no tenía nada, había que hacer todo acá, como se pudiera, y mi padre con mucho ingenio había comenzado muy artesanalmente a fabricarlas. Terminé preparatorios en 1958 y empecé ya formalmente a trabajar en la empresa. Llevaba pedidos, hacía paquetes, descargaba camiones... lo básico en una empresa pequeña, familiar. Fue en 1962 cuando pasó a llamarse Motociclo S.A.
¿Qué aprendió junto a él? ¿Qué destacaría?
De mi padre aprendí la honradez y el valor de la palabra comprometida. Falleció en 2010, con 99 años. Jaime Rozenblum, un inmigrante polaco. Para él, dar su palabra y estrechar la mano era suficiente para que un negocio se hiciera con total certeza y tranquilidad para todo el mundo.
Su padre se retiró formalmente en la década de 1980 dejándolo a usted al frente; en todos los años siguientes tuvo que cuerpear las peores crisis que atravesó la empresa. El cartel en aquella pared que dice "esto pasará", ¿se lo recuerda?
Sí. Es así. Pero, ojo, pasa lo bueno y pasa lo malo. Cuando las cosas están mal, hay que estar atento porque vendrán las buenas, pero cuando están muy bien hay que hacer reservas, porque luego viene la mala. Cuando se termina una crisis, cada día que pasa estamos más cerca de la próxima. Es un hecho irrefutable.
Usted fue el responsable de imprimir un giro exportador a la empresa cuando se creó el Mercosur. ¿Qué recuerda de aquella decisión?
Fue en 1991. Nosotros, entre comillas, compramos el Mercosur. Era un momento bisagra para la empresa y el desarrollo del país, en el que teníamos dos caminos: o nos dedicábamos a importar bicicletas, motocicletas, repuestos y accesorios y a comercializarlos (porque todavía estábamos en ese rubro solamente), o las fabricamos seriamente. Y como teníamos en la sangre esa impronta industrial, nos decidimos a ser industriales. Importamos maquinaria de última tecnología para fabricar profesionalmente bicicletas en Uruguay. El mercado interno absorbe unas 100.000 al año, nosotros armamos una planta para hacer 360.000 bicicletas al año. Comenzamos a exportar a Argentina, progresivamente a México, a Chile, a Ecuador.
¿Cuánto llegaron a exportar a la Argentina?
Llegamos a tener el 20% de ese mercado, con 240.000 bicicletas, en 1999, fabricábamos para terceros, para supermercados. Ahí, obviamente, le empezamos a hacer cosquillas a los fabricantes argentinos, que en realidad no eran fabricantes sino armadores. No había una industria de última tecnología equipada como la nuestra. Empezaron a hacer lobbie con el gobierno argentino para sacarnos del mercado y lo lograron. La nuestra fue la primera controversia que hizo Uruguay en el Mercosur. Estuvimos un año fuera de Argentina. Ganamos la controversia y volvimos a entrar, pero a los dos meses comenzaron los bloqueos arancelarios. Y ya no pudimos entrar más.
¿Qué pérdidas supuso esto para la empresa?
Muchas y muy importantes. Teníamos entonces más de 400 personas, la mitad dedicada a la industria. Fue un horror, porque además habíamos invertido en capacitación. Reciclamos a muchos, pero tuvimos que despedir a otros tantos. Y ver a la fábrica desierta... Nos vimos en figuritas. Nos quedamos sólo con el mercado uruguayo, pero no éramos eficientes. Éramos caros... No tenía sentido. Entonces, mi hijo Fabián me dijo: "No hay que morir abrazados a las máquinas". El ideólogo del cambio fue él. En la crisis del 2002 decidimos rematar las máquinas y destinar los galpones a depósito para importar electrodomésticos, motos, bicicletas... Comenzamos importando televisores. Teníamos en ese momento 14 locales en todo el país y los empezamos a vender bastante rápido.
¿En cuánto tiempo se toma una decisión así?
Tenemos otra frase de cabecera aquí adentro: ya no más las empresas grandes se comen a las chicas. Son las empresas rápidas las que se comen a las lentas. La toma de decisiones en esta empresa no pasa por el directorio, es muy rápida, las tomamos mi hijo y yo, en el acierto o en el error. Obviamente, nos equivocamos. El punto es tener menos errores que aciertos.
¿Y a qué atribuye el hecho de que en un local de bicicletas se pudieran vender también televisores?
Uno de los factores que contribuyó a ello fue que muchos de los actores del sector de electrodomésticos del país quedaron fuera en la gran crisis del 2002. Habíamos observado esto como una oportunidad. A los pocos meses, además, tomamos la representación del General Electric, una gran marca, que no estaba atendida en Uruguay. Fue una reconversión progresiva, pero muy fuerte, al punto de que hoy somos los líderes del mercado.
¿Qué cifras respaldan esa aseveración suya?
No me gustaría hablar de números. Hoy tenemos un 25% del mercado de electrodomésticos del país. Hay mucho por crecer. A eso estamos apostando. Hemos crecido porcentualmente mucho más que el país, año a año entre el 25% y el 30% en volúmenes de venta. Hemos agregado todas las líneas. Pasamos ya este año los US$ 30.000.000 importados de China. Somos el principal importador local de ese origen. Al principio teníamos marcas propias, la marca Spika, la misma de la vieja radio, una marca japonesa que había quedado en desuso y que nosotros rescatamos para trabajarla en televisores, lavadoras, cocinas, estufas, ventiladores... Pero que ahora estamos dejando, adecuándonos a los cambios.
¿A qué cambios se refiere?
Como el país en los últimos años se ha recuperado fuertemente esas marcas fantasía ya no corren. La gente quiere grandes marcas, marcas de prestigio.
¿Qué es lo que hace rentable este negocio?
La rentabilidad en el rubro no es muy buena. Es muy apretada. Hay que tener mucho cuidado con los gastos, hay que ser muy eficiente con los recursos humanos, tienen que estar muy bien preparados. No hay vendedor que sepa de computación, de refrigeración, de audio... Hay que formar a la gente todo el tiempo. Hay que dar buen servicio al cliente.
¿Cuánta gente trabaja hoy para Motociclo?
Casi 700 personas.
¿Con mucha o poca rotación?
Lamentablemente, mucha rotación. Está difícil encontrar gente capacitada. Y la muchachada a veces es indolente. Nosotros decimos: tenemos vendedores estrellas y vendedores estrellados. Pero queremos que todos sean estrellas. Porque además ganan más si venden más.
¿Está cayendo el consumo?
No. Aún se puede vender mucho más. Influye el "use y tire", aunque los electrodomésticos de hoy tienen más calidad y prestaciones que antes. Es el avance de la tecnología lo que hace, por ejemplo, que ya no queramos más el mismo televisor que compramos hace cinco años, aunque funcione. Informática y telefonía son los sectores con mayor obsolescencia.
¿Cuánto más se puede crecer? El consumidor uruguayo es más conservador...
Era. Ahora es más moderno. Se sigue casando, tiene que equipar el hogar. Tienen hijos, quieren carritos de bebé y bicicletas de niños. Los hombres hacen ejercicios físicos para seguir siendo atractivos para sus esposas, por eso nos compran bicicletas fijas...
¿Qué opinión le merece hoy el Mercosur?
La peor de todas. Me parece que es un desastre. Nos vendieron un elefante blanco. Y es como aquello que ni lo escupo ni lo trago. Estoy convencido de que no se puede salir de él. Uruguay no tenía opción, había que entrar. Pero hay que mejorarlo muchísimo.
¿Ventajas y desventajas de trabajar con la familia?
Todas ventajas. Si nos preguntan algo por separado a mi y a mi hijo, los dos contestamos lo mismo. Nos miramos y basta. Tengo gran aprecio hacia los que no están de acuerdo conmigo, porque me hacen reflexionar y aprendo.
¿Qué piensa de aquella frase, "la primera generación funda la empresa, la segunda la fortalece y la tercera, la dilapida"?
Creo que es tal cual, pero como toda regla tiene su excepción. Felizmente en nuestro caso lo es. Y serlo depende de cada uno.
Ciclocuotas, la nueva empresa financiera de Motociclo
¿Cuál es la estrategia de Motociclo para potenciar las ventas?
Estamos formando una empresa hermana de Motociclo, Ciclocuotas, para financiar los productos. Empezamos a operar hace un mes, pero aún no la lanzamos oficialmente. Una financiera al consumo, directamente al público, con beneficios mientras dure el período de crédito, por ejemplo, servicio de acompañantes en sanatorio, descuentos en farmacias, remolque para el vehículo, reparaciones a domicilio... Estamos en la etapa de equipamiento informático, adosando un call center muy importante, tomando 45 nuevos empleados.
¿Todo para competir con Carlos Gutiérrez?
Nada que ver. Gutiérrez es un gran amigo, y más que un competidor, un colega. Tiene otro perfil de venta, muy inteligente, pero distinto al nuestro.
Pero esta iniciativa de crédito se parece a la de él...
Ah, sí, es parecida. Pero él no da estos beneficios adicionales.
